Procesos Químicos v/s Procesos de Gestión

Es interesante notar que la Ingeniería de Procesos (la tradicional, la orientada a los procesos químicos) considera a los procesos industriales como combinaciones de acciones elementales que actúan en los 4 conceptos extensivos siguientes: materia, energía, entropía e información; siendo las acciones elementales:

• Transporte en el espacio.
• Almacenamiento (= transporte en el tiempo)
• Transferencia de una fase a otra
• Conversión de una forma a otra

En la búsqueda de un modelo científico para el análisis de los procesos de gestión, y sin ánimo de "reinventar la rueda", cabe preguntarse si se pueden extender algunos de estos conceptos "duros" hacia el análisis de procesos de gestión. El objetivo es encontrar "ecuaciones" que gobiernen este tipo de procesos, para poder mejorar el entendimiento y las propuestas de rediseño de procesos.

Un ejemplo. En química, existe la ecuación 2H2 + O2 --> 2H2O. Por lo tanto, cada vez que en nuestro proceso tengamos H2 y O2 en las proporciones y condiciones necesarias, siempre se debería obtener agua. Si no se obtiene agua, se deberían poder distinguir los elementos que están alterando la ecuación. En procesos de gestión, esto equivaldría a buscar "reglas de negocio" únicas, o al menos generalizables; no tanto como las pueda plantear el diseño, sino cómo efectivamente operan.

Haciendo el ejercicio, entonces, ¿existiría un homólogo para "la materia"? ¿O para la energía? Quizás estos conceptos no apliquen a este otro tipo de procesos, por lo cual buena parte de la termodinámica se iría "a la basura", en términos de que no aportarían para el modelado científico de procesos de gestión.

Sigamos en la búsqueda, y pensemos en la información, otro de los conceptos básicos en procesos químicos. Por cierto, este concepto es per se homólogo y relevante en ambos mundos, pero su aplicación acarrea un problema intrínseco: la información, a pesar de la claridad de los conceptos que contenga, es siempre INTERPRETADA. No es factible de aplicar un test ácido, o colocar un dispositivo para conocer la calidad, textura, olor o composición de la información. Ésta, en último término, es siempre interpretada por el criterio, carácter o estado de ánimo de una persona. Por lo tanto, un observador no puede ser imparcial al momento de revisar si una decisión, por ejemplo, que implica la conversión de una información en otra, está bien o mal tomada, puesto que este mismo juicio de valor depende del criterio, carácter, experiencia o estado de ánimo del mismo observador.

Dicho lo anterior, en términos de diseño de procesos de gestión, la información siempre se debe considerar bajo dos reglas muy simples:

• La información que puede ser input para un proceso o caja de decisión, siempre debe ser verificable, en el más amplio sentido de la palabra.
• Los criterios para procesarla sean únicos en el sistema-empresa, verificables y medibles (por ende, gestionables).

Tratemos ahora de incorporar el concepto de "entropía" a nuestro sistema de gestión. Si se asume que la entropía representa la probabilidad de encontrar a un sistema en un cierto estado bajo ciertas condiciones energéticas (por ejemplo, un sistema que se abandona a sí mismo), podemos gestionar la entropía de los sistemas formados por personas por medio de la correcta definición del mapa de incentivos. Por lo tanto, dichos incenitivos son los que permitirán que el sistema, "abandonado a sí mismo", por ejemplo, cumpla con los objetivos para los cuales fue diseñado. Si no se cuenta con el perfil de personas adecuado (es decir, cuyos intereses personales no se ajusten con el perfil de incentivos que hemos diseñado para el proceso respectivo), entonces se deben incorporar controles adicionales (equivalente a adicionar calor), o sencillamente cambiar a la persona por otra, que sí se ajuste.

Queda pendiente, por tanto, averiguar si existen homólogos a la materia y la energía. Probablemente, estos elementos estén escondidos en los clientes, donde la materia es el requerimiento y la energía es la importancia relativa que tiene este requerimiento para el solicitante (o bien, dicho de otro modo, es la capacidad para "gritar" que tiene el cliente). También la energía pudiese tener que ver con los controles internos, o incluso con los incentivos económicos, que permiten que los sistemas de personas funcionen, o se muevan más rápido en una cierta dirección... Puede ser el reconocimiento, o etc... Bueno, todo sigue siendo sólo una idea.

Otra punto interesantísimo es saber si existen ecuaciones fundamentales de la ingeniería de procesos de negocios. Vale decir: ya que se pueden encontrar homólogos de las componentes fundamentales de los procesos industriales en los procesos de gestión, entonces, ¿qué ecuaciones pudiesen ser "extrapolables". ¿El balance de masa? ¿De energía?

En fin, buenas noches.

¿Un área de Procesos de Negocio?

Cada vez que leo textos relacionados con el análisis y rediseño de procesos de negocios, por lo general se trata de textos que indican cómo analizar, cómo implementar los rediseños, cómo estructurar almacenamiento de datos centralizado, cómo lograr eficiencias, etc. Pero poco he podido encontrar respecto del sentido de la existencia de un área dedicada a los Procesos.

Ocurre que me convence mucho la existencia de un área dedicada a los Procesos, en cualquier empresa. No hablo de un área de "especificación de requerimientos para Informática". Muy lejos de eso. Hablo de una área centralizada y empoderada, que permita articular el desarrollo de una empresa en todas sus áreas funcionales, apoyando a las distintas gerencias, alineándolas en torno a un conjunto de objetivos y estrategias comunes.

Desde este punto de vista, ¿cuáles serían los desafíos de un área con dedicación exclusiva al análisis y rediseño de Procesos?

Para abordar este punto, me es inevitable pensar una empresa como un ser vivo, cuyas etapas de desarrollo son las siguientes:

• Sobrevivir
• Crecer
• Obtener utilidades
• Alcanzar competitividad estratégica
• Lograr que las ventajas competitivas sean sustentables.

Es decir, una empresa en un estado de "madurez", debería obtener retornos sobre el promedio.

En este contexto, pienso que el Análisis y Rediseño de Procesos de Negocios debería responder a los siguientes desafíos:

• Alinear a la empresa en torno a la estrategia elegida para cada etapa de crecimiento.
• Proveer la flexibilidad estratégica necesaria para el desarrollo. Es decir, que los procesos estén preparados para cambiar la orientación estratégica, y diseñados para aprender, autoajustarse y disminuir los riesgos del cambio.
• Visualizar oportunidades de cambio profundo, indicando los tiempos en que debe ser necesario cambiar de estrategia... o de negocio.

Desde este punto de vista, creo que un área de Procesos siempre debiera funcionar bajo dos enfoques:

1. Mejora continua de Procesos existentes, y
2. Creación de nuevos Procesos, donde se piensa y repiensa la empresa, en torno a la evolución de las variables estratégicas v/s el desarrollo propio de la empresa.

Quizás soy majadero en pensar que una empresa es un sistema vivo, y que debe evolucionar. En mi enfoque, es el área de Procesos la que debe ser capaz de guiar este crecimiento. Para dónde debe crecer, cuáles deben ser los objetivos centrales y estrategias de alto nivel, esa es una conversación que debiera exceder al área de Procesos, sino debiese ser un Input, un mapa para que los Ingenieros de Procesos diseñen o coordinen los procesos que permitan alcanzar dichos objetivos.

Por tanto, la conversación metodológica "tradicional" debería entrar mucho después de generar el convencimiento de que se necesita esta área, si no interna a la empresa, quizás (y probablemente mucho mejor) externa, subcontratada. Me pregunto, por lo tanto, si las empresas consultoras, al menos en Chile, cuentan con las competencias y la visión necesarias para generar las conversaciones adecuadas al grado de madurez de las empresas, para así apoyar adecuadamente la ejecución de los procesos de transformación.